《假如网络也有生命》连载之七　美国在线-时代华纳兼并启示录

假如网络也有生命

作者 陆群

美国在线-时代华纳大兼并启示录
　　
　　美国在线与时代华纳的兼并显然是震动2000年互联网与传媒界的大事，同时给了互联网从业者许多启示，它不仅表现为传统经济向网络经济转型的紧迫性，更深刻地昭示着互联网经济加速与传统产业的融合，从而引申出两者结合共同孕育新经济的本质特征。

启示之一：网络企业的生存边疆
　　　　　　　　
网络经济的成本法则
　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　
　　IT评论家姜奇平先生曾就网络企业的成本问题提出过“直接与间接”的新经济学解释，结论是“企业组织成本的降低趋向于使企业的边界扩大，而市场交易成本的降低又趋向于使市场更多地替代企业组织进行交易。”那么，两种趋势的作用结果究竟如何呢？或者说，身处网络时代，企业的合理边界应该如何确定？企业规模该大还是该小？

　　★网络技术降低组织管理成本 网络技术的运用，使得企业节约了用于产品设计的时间，加快了订单处理和产品发送，可以以小时为计算单位来追踪销售情况，还可以立刻得到顾客的意见反馈，而与此同时还能把库存成本降低到最低水平。

　　以库存成本为例，Dell公司一直是以“按用户要求装配电脑”而闻名业界，将订单方式转换到互联网平台上后，每隔2小时就通过Internet传送一次有关信息。现在Dell公司在用户定制产品和交货方面的速度无人可比，其手头存货天数只有8天，而Compaq为26天。

　　网络技术的运用还使得新兴的企业以更高的效率利用网络，完成竞争对手用大量人力资源和精力才能完成的工作，使企业能够以小胜大。

　　Cisco公司把传统公司由售后服务工程师完成的技术支持工作转移到互联网上完成，其10家客户中有7家是通过电子的方式得到技术支持的，而他们的满意程度要比那些通过技术人员上门服务获得帮助的客户高。

　　网络技术的运用使得诸如电子邮件、视频会议、IP电话等新的通讯手段不断出现，从而使得企业内部可以通过更为快捷和方便的方式进行沟通。企业内部管理层收集、分配和处理各种管理信息的效率大幅度提高，从而大大提高了各层次的管理幅度。以往的管理理论认为，企业内部各个管理层次的最佳管理幅度是7-13人，但是GE公司等优秀公司的管理实践已经证明，在有效的网络系统的支持下，现代企业的各个管理层次完全可以达到100-150人的管理幅度。

　　★网络技术降低交易成本 按照传统经济学的定义——企业交易成本是企业用于寻找贸易伙伴、订立合同、执行交易、讨价还价、监督违约行为并进行制裁等方面发生的费用。随着供货环节的每一个环节进入网络，制造商、分销商、供货商的传统角色日渐模糊，销售成本、信息搜寻/分析成本将大大降低。

　　Dell电脑通过网络直销，可以做到以低于竞争对手10%-15%的价格销售其产品，从而使消费者获得更多的实惠；通用电气（GE）公司1998年通过互联网络购买了价值10亿美元的物品。由于各个部门接洽的供货商更多，买卖做得更合算，GE公司在材料成本方面节约了20%。GE公司预计到2000年时通过互联网络购买的物品将会达到50亿元；而波音（Boeing）公司利用网络与承包商和客户进行联络而开发的项目就有75个，内容从给政府部门发送文件到追踪Boeing公司卖出的每一架飞机的记录等等无所不包，预计由此可节约的费用将会数以百万计。

　　随着网络技术与平台的广泛普及特别是各种成本的降低，笔者认为未来网络化商业应用将使企业的规模与经营呈现出“巨型化”和“小型化”两种典型的趋势。

兼并/联盟使企业边疆“巨型化”

　　通过网络同行业之间的并购，可以迅速获得自己发展需要的技术、产品，或是某一个新的市场领域。而网络公司同传统产业的结合又可最大程度地降低风险，挤出泡沫。 在5年前，如果一个公司决定兼并另一个公司，一般都认为被兼并者经营失败。今天，并购不再是偶然事件，而已成为网络公司本身发展的一部分。

　　1999年度，全美互联网公司合并收购涉及价值爆升700%，占到美国过去两年来所有美国公司合并收购涉及价值的70%。仅1999上半年被收购的网络公司的总数为169家，平均每家公司的收购价格为2亿美元。其中Yahoo！是并购大户，共以105亿美元收购了5家公司。1998年底，Excite曾以2.62亿美元并购了4家公司；时过半年，Exite就被高速网络公司@ Home以67亿美元的价格收购，成立Exite@Home网站。Exite@Home一跃成为Yahoo！的主要竞争对手。而2000中业界传闻，Yahoo！正计划出资200亿美元收购Exite@Home，而@ Home身后又有着AT&T的背景。可到了2001年秋天，Exite@Home却又面临被别人收购的命运。

　　兼并的一个目的是抢占新业务制高点、扼制竞争对手。美国在线在1998年11月收购网景Netscape，买下了其“网络中心”、“导航者”浏览器及开发的电子商务软件，给老对手Yahoo!构成强大的威胁。同时在Netscape的技术支持下，准备开拓电视网络市场，推出自己的电视服务(美国在线TY)，与微软的WEBTV一争高下。Yahoo!岂甘落后？1999年上半年，Yahoo！先后收购了互联网音像设计公司Broadcast.com和最大的虚拟社区GeoCities，一方面是为了在未来将GeoCities的个人出版工具和客户集成到自己的合作服务中来，另一方面是通过Broadcast.com网站建立一个独立的Yahoo!广播服务部，向公司客户提供网上广播服务。未来让Yahoo！在全世界的8000万用户都将能够享受Broadcast.com提供的内容丰富的视频和音频服务。而此次美国在线与时代华纳的兼并实质上是对交互式媒体的一次革命，从而拓展出前所未有的企业经营边疆。

　　另一目的是通过收购来增强资本市场的信心。eToys收购了专门为年轻父母和有孩子的家庭提供服务的热门网站BabyCenter时，评估BabyCenter价值为1.5亿美元，折合1872万股。最初股票定价为每股20美元，但交易后的第一天股价即猛升，当日收盘价为每股76.56美元，其股东的资本额猛涨数倍。世界最大及最具权威的拍卖行之一的拍卖公司Butterfield & Butterfield本已提出申请首次上市，后来则为支持网上拍卖站点eBay的2.6亿股票，而放弃了上市，采取被eBay收购的道路。

　　除了并购以外，大型跨国公司间还以战略联盟的形式来扩大自身企业的规模。由于企业并购面临诸多风险与困难，松散的联盟正在成为一种新的时尚。根据Booz-Allen-Hamilton公司估计，1997-2000年中全世界大约出现了3.2万家公司的联盟，其中3/4是跨国联盟。目前，美国特大公司收购的18%来自各个联盟。联盟的形式、规模各种各样，除了合资企业，甚至还有连锁公司组成的家庭企业，比如日本的集团经营等。

　　大量经营实例表明，一些企业之所以呈现巨型化的趋势，是因为他们的经营核心在于为顾客提供服务的过程。对于他们而言，为顾客提供服务的过程是他们利润的最主要来源。因此组织成本的降低相对于交易成本的降低来说具有更大的意义，因为这使得他们能够以更大的规模向更多的顾客提供服务，从而获得更多的利润。

“小型化”依然有生命力

　　与此同时，越来越多的企业开始呈现小型化的趋势，其中最具有代表性的当属IT企业和网络企业。网络世界使竞争更加公开和公平，为中小型企业发展提供了契机。在网上，一家不起眼的小公司，也可以实现惊人的业绩。

　　Amazon.com把书店设在Internet上，通过与出版社的在线联系调配库存，因而在Amazon.com读者可以买到的书高达300万种，包括书店巨头们不会进货的书，而它的库存量极低。由于将采购与发送等业务都外包给专业的邮递公司，如联邦快递UPS等，因此与传统的书店业巨头相比Amazon.com的规模很小。但是就是这样一家不起眼的小公司，1996年的销售收入是1580万美元，1997年就猛增到1.5亿美元，而1998年更是猛增到6.1亿美元，而它的市场价值只用了3年时间就达到了200亿美元，把那些具有七、八十年历史的书店业巨头们远远地甩在了后面。

　　由此看来“小型企业”依然有独特的生命力。这些企业之所以能够小型化，是因为对于他们而言，核心技术在于研究和开发和提供产品。对于他们而言，核心经营活动是能够以最低的成本向最广大的顾客提供自己的产品。因此交易成本的降低相对于管理成本的降低而言具有更大的意义，这使得他们能够以较小的规模实现从原材料的采购到零部件的装配直到产品全球销售的全过程。

“大未必好，小未必弱”

　　互联网界有个著名的“狮兔同笼新进化论”──以兔子代表诸多小型初创企业，如果兔子不加速进化则奖面临灭顶之灾。而美国在线与时代华纳兼并则是旧种的狮子时代华纳与新种狮子美国在线之间的混血，从而打破了原有的竞争格局。

　　问题在于家大业大的“老狮子们”虽然嘴上将的是要向Web进军，但实际上并不真正懂得Internet经济的本质。早在1995年时代华纳就成立了新媒体部，建立一个“Panthfinder”新网站，把旗下杂志内容Copy到网上，希望读者在此间即可找到所有需要的资料，结果读者把自己喜欢的媒体标定为“书签”后就把“Panthfinder”抛到脑后。4年后时代华纳不得不让旗下杂志各自独立建站，“Panthfinder”最终也没有成为时代华纳期望的“终点站”（Destionation site），成为一个失败的案例。　　

　　所以未来的企业边疆必然是对内以企业自身的核心技术为核心紧密结合，对外通过各种联盟、虚拟等多种形式松散结合而形成的最优边疆，越来越多的虚拟企业和战略联盟会不断出现，使得企业与市场的边疆变得更加模糊，难以确认。企业必须先重新自我定位，把自己拥有的资源和条件归“零”整理，然后再在Internet平台和市场上重新拼接，当然新拼接的不太成形，于是就需要积极寻找策略伙伴，看谁的资源和图形可以和自己匹配，哪怕它是跨行业的、曾经是竟争对手。通过企业间暂时的、松散的、基于分享分工合作而形成的战略联盟，将企业内部非核心的技术、资源和生产过程由外部企业进行，而企业自身专心于核心技术的开发和生产，从而进一步改善了虚拟企业内部的技术和资源分配，大大提高了虚拟企业内部各企业的竞争优势。

　　在网络时代，企业的虚拟化和联盟化将越来越普遍：大不一定好，小也未必弱，只要拥有核心资源，掌握核心技术，市场和企业的有效分工将会使企业在未来的竞争中立于不败之地。

启示之二：传统媒体的网络化“蝶变”

　　经历了上个世纪最后一个冬天激动人心的酝酿，内地传统媒体进军网络的簇簇花朵终于在春江水暖之际迎风怒放了。如果说1997年开始的国内报刊电子版热潮是传统媒体的第一次上网行动，2000年初以来的网络版独立化、商业化运作高潮则是传统媒体的第二次网络总动员，而2001年的跨媒体平台运营则凭借概念而掀起继网络热后的传媒投资高潮。一来由于美国在线与时代华纳的超级兼并迫使传统媒体向网络“嬗变”变得无处可逃，二来在现行新闻管理体制下，开拓平面媒体经营的网络生存空间，实现传统报业向“媒体”乃至综合性 “传媒业”的转变，试图短期内为资本运营、资源经营找到一个新突破口。

从重拳出击到异军突起

　　2000年2月中旬业界纷传：传统ISP继续将由信息产业部电信管理局统管，而ICP则归口国务院新闻办。接着就有消息传来，国家级新闻传播已经制定互联网的发展规划，在近期将建立5个中央级重点网站：人民日报、新华社、国际广播电台、中国日报和中国国际互联网络新闻中心。在重点网站的带动下，逐步形成中央、地方以及驻外使领馆网站的互联网络体系。这5个网站除了担负各自信息传播任务之外，还将为地方传媒、行业传媒提供联接、上网以及其他增值服务。

　　权威的新华社网站在1999年下半年被列为国家重点发展网络，而China．com的上市成功与其后的一系列成功运作使居幕后的新华社实力凸现，2000年3月10日改名为新华网，作为国内最大的新闻信息源头显然已是蓄势待发。中央人民广播电台网站已与中央三台等被纳入国家外宣网站，国家正在规划投资，虽然广播电台在网络方面明显落后于其他媒体，但在加强网上广播与新闻方面有其独特的优势。建立于1996年12月的中央电视台网站可算是国内媒体网站中的翘楚，并一度在国内网站排名中相当靠前，随着制播分离等机制改革的深化，据称央视网站将在2001年有重大的改动。中国新闻社网站成立于1999年元旦（香港方面成立得更早一些），两年多来取得了很大的发展，开展商业化运作已提到议事日程，网站将以新闻为主带动其他相关频道，同时进行一些商务活动，真正做到“为全球华人服务”。

　　作为“国内知识分子思想文化喉舌”的《光明日报》，曾有在中央级大报中首设电脑网络专刊的业绩，有消息称其正在逐步实施“光明百网”中文门户站点行动：2000年的《光明日报》网络版将演变为“光明新闻网”，与已经推出的“光明人才网”、“光明图书网”以及将要推出的“光明医药网”“光明体育网”、“光明影视网”等各类热门专业站点，共同构成综和性“光明网”。同样《中国青年报》网络版也不甘示弱，2000年以来明显表现出新闻增多、内容不断厚实，功能也愈丰富的趋势。

　　相比中央级新闻媒体的重拳出击，地方媒体则更是异军突起。以《中国经营报》、《精品购物指南》作为资讯后盾的“中国商务在线”正在大举招兵买马；文汇新民报业集团1999年底创立上海申2000网，显然这绝不只是报业集团的网络版，而是由由刚刚挂牌的文汇新民网际传讯有限公司实施彻底市场化运作；联办下属的和讯财经网与《财经时报》、《证券市场周刊》、《财经》月刊之间的内容互动经历半年多的磨合正日趋成熟，2000年3月份新推出的纯网络媒体《财经—E周刊》更以关注IT而令人耳目一新。

　　IT媒体在这场争夺制高点的竟争中也不甘示弱。《互联网周刊》在1999年依仗对产业经济独到的深度分析而享誉圈内外，1999年6月又成立了eNet网站开通了多项服务，经历半年多的运作，在2000年3月6日，包括高盛在内的三家世界顶级风险投资公司宣布向Enet网站注资1000万美元，目标是发展成为国内规模最大的IT电子商务门户，完全符合当前Internet门户向着专业化、细分化、垂直化的发展走向。在eNet之前亮相的是天极网，作为四度蝉联CNNIC“中文十佳网站”称号电脑报网站（CPCW），1999年初从报社分离出来数次改版后访问量日增，1999年9月成功引入IDG风险资本500万美元，11月正式注册成立天极公司，定位于“IT社区”力求成为权威的IT服务门户，2000年开始启动和拓展全国市场。到2001年正式并吞主要竞争对手chinabyte.com。2000年2月份，IT传媒的元老《中国计算机报》网站也由Infoweb易名赛迪网（CCID），借助CCID的丰富资源进军中文IT门户，当年借壳ST港澳上市更名为赛迪传媒，趁势进军影视节目制作。

成功之钥：融资与体制

　　历史是最好的老师。时代华纳在1995年就成立新媒体部门进军Internet，一开始的做法和许多传统媒体没两样──建立了一个“Pathfinder”新网站，把旗下杂志内容全搬上网络，希望读者在此即可找到所有需要的资料，结果读者把自己最爱的媒体标定成“书签”后，就把“Pathfinder”抛到脑后了。四年后不得不结束了这个网站，旗下杂志成了各自独立的网站，“Pathfinder”这个名字难记的网站，终于无法顺利成为时代华纳期待中的“终点站(Destination site)”，反而成了一个典型的失败案例。由此看来，时代华纳与美国在线的合并案，传统媒体显然找到了一个跻身网络时代的生存之道——此前时代华纳的失败证明了旧媒体直接上网是无法达到“网络蝶变”的目的，传统媒体老灵魂与网络媒体新躯体的完美结合有可能走出一条新路，笔者预见类似的合并只会愈来愈多。

　　几乎所有报纸网络版向独立商业网站的迈进都伴随着批量融资行为，更重要的是要同时完成传统媒体体制上的变革，如果新体制不能给予网站充分的发展空间，也许从一开始就无法操作，新的投资必将重蹈时代华纳的覆辙。从ICP发展规律与产业环境要求来看，体制不调整，新ICP们将无力与其他竞争对手对话。《人民日报》网络版透露：2000年人民日报网络版将更多地是做一个相对独立的媒体，发布原始/原创信息。商业化网站与单纯报刊网络版的另一个明显区别就是必须充分凸现互联网络交互特性，构建网络生活服务平台、商业平台的服务特征。只有引入市场机制才可能生存发展。

　　早在1999年笔者曾著文对因缺乏采编的原创性而对新闻网站的生存表示忧虑。现在新ICP们已拥有了充分的采编权，不管是不是已经经过审核，许多报纸在建设网络版的时候自然而然将其与传统采编系统进行了对接：网站人员尤其是内容采遍人员作为报社员工，与其他记者、编辑同等对待，拥有新闻采编权利。比如在《人民日报》网络版的新闻结构中，《人民日报》母体信息占1/3，兄弟单位1/4，而将近1/2的网络原创信息由人民日报的记者专门为网络版供稿。《中国青年报》的网络版是一个独立的部门，有自己独立的采编队伍，记者可以持采访证外出采访。

　　号称有北京市政府北京的千龙新闻网，在2000年春天公开招聘10名网络记者，据透露这是经过有关部门批准的。

资源整合是关键

　　美国在线与时代华纳合并带来的冲击，逐渐显现出一些值得注意的传媒发展特征：首先是信息原子聚变的力量。社科院研究员吕本富说：“同样的信息、同样的内容，由于实现了跨媒体传播而变得无处不在。”其次是互动式传播方式到来。无论是纸媒体，还是广播电视媒体，仍属于单向传播，缺乏自身内容支持的网络也无法实现真下的互动传播。现在，“我们将从根本上改变人们获取信息、沟通、娱乐的方式”，凯斯如是说。时代华纳旗下艺术家的资料、最新电影、电视节目，都将以数字信号出现在电视网、卫星网、互联网，并传送到用户的电视机和个人电脑上，实现互动传播。第三则是全球传播一体化进程加速。新媒体帝国的出现使搭建全球一体化转播体系的进程加快，这个超级媒体帝国的边界从杂志、电影、音乐、卡通一直延伸到互联网，可以在任何时间把信息传递给全世界。

　　清华大学国际传播研究中心主任李希光认为：“如不及早正视现实，中国将最终在全球化的传播系统中失语。”

　　Internet已演化成为传统媒体撬动体制内资源的力量新支点──计划机制下相对封闭的产品经营终于和读者、广告客户之外的外部世界有了资本、信息接口，报业产业化、报社企业化的道路也许就在其中，报业之间的资源共享、资产重组也许因此成为可能。

　　不过在此中间，心态不同也许收获不同。是受战略转型压力以及互联网热潮感染，还是一心只想着所谓资本运营。是沿袭以往的体制、机制与经营思路，还是锐意革新全力为之。是以传统媒体业务、组织为主体进行由内而外的资源重组，还是以基于新业务的新组织为主体，进行由外而内地全面盘活，中间的区别看似细小，实则重大。

　　美国在线兼并时代华纳惊心动魄的场景，传媒人应当醒悟──不但要努力蝶变的过程，更要找到优劣不同的进化法则。最普遍的毛病是，许多人在自己熟悉的领域搞起网络事业，虽然嘴上整日嚷嚷着网络计划，但内心深知自己正在从事所不擅长的摸索。尤其是家大业大的“传媒巨人”们，组织内包袱甚重，完全不符合网络时代的企业文化，怎么做怎么不像。更严重的，网络时代玩的是零和速度游戏，在每一个领域中，市场只承认NO．1。时间就是最大的代价，如何经得起摸索？

　　在速度决定一切的网络时代里，不进行企业改造很难保持优势，进行企业改造又时不我待。传媒资源重组是惟一的生机。在进行重组前，媒体必须先重新自我定位；在重新自我定位前，还得先在概念上自我肢解。简单说，先把原先的定位归零，再把所拥有的一切资源和条件归零，还原到“原材料”的层次，然后重新进行“拼图游戏”。事实上，这种“归零重组”模式，早有先例：当年日本西武集团买下日本国铁时，总裁堤义明上任演说的第一句话就是：“从今天起，让我们忘掉铁路。”铁路运输是夕阳产业，但日本国铁所拥有的资源和条件，却可以重新建构新产业。堤义明的进化法则，也应该是网络时代适用的主流策略。

　　美国人又走在了前列──2000年3月大洋彼岸传来消息：118年历史的《落杉矶时报》被芝加哥论坛报业集团以80亿美元买下，从而形成位居美国第3的报业集团，同时宣布将出资5500万美元建立一家互联网公司，争取在短时间内进入美国前20家最大的交互服务信息商行列。看来此次兼并绝对不似1993年《纽约时报》以10亿美元并购《波士顿环球报》那样仅着眼于传统的地盘扩张，为的是在网络竟争中早抢先机。

2001年的中文跨媒体平台竞争

　　美国在线—时代华纳公司董事会主席史蒂夫·凯斯在2001年12月4日表示，为了促进公司业务增长，美国在线今后将更多地放眼海外市场，他表示美国在线—时代华纳长期增长战略中较为重要的一项就是在10年内将来自美国以外的市场的营收提升到公司总营收的一半。

　　目前，美国在线仅有16%到17%的营收来自海外市场。2000年美国在线收购了英国的消费杂志出版商IPC公司，与印度最大的电视网络公司Zee Telefilms和技术公司Satyam均进行了有关合作协商。凯斯说：“我们认为海外的业务机会很多，比如说中国就是一个庞大的市场，他们拥有12亿人口，这本身就值得我们给予高度的重视。”

　　美国在线现在有7种语言在网上服务。在中文方面，美国在线已经拥有中华网的7.8%的股权，它在香港还有其他一些网络公司的股权。华纳音像制作的中心，事实上不在美国，而是在香港。在香港，美国在线的互联网接入服务的广告和香港电讯一样多。

　　对于进军中国内地市场，美国在线—时代华纳绝对是有备而来。2001年春天以后，这家公司就已经秘密考察国内的接入市场，据说先后与首信、吉通进行了接触，最终在2001年盛夏和国内最大的计算机公司——联想缔结了战略同盟。2001年11月15日，上海产业集团宣布与美国在线合作投资4000万美元成立一个叫“指南针”的公司，上海产业集团解释之所以选择与美国在线合作就是看中了美国在线—时代华纳的媒体经营实力，但具体“指南针”公司的经营内容却没有透露。

　　让我们来看一看国内的媒体界和网络界的反应。

　　围绕新闻信息资源的争夺与利用，国内网络媒体业界一直没有停止。媒体们和网站们虽然看到了相互间合作的重要意义，但有效的合作只是在很小的范围、较低的层次进行，“以自己的精诚和智慧为推动中国网络信息传播事业的发展做出不懈的努力”等诺言，更多的还停留在诺言的层面。

　　2000年新年一过，就有几家著名报刊纷纷声明取消了和网站的新闻合作，与新浪网合作的国家级新闻媒体大为减少。北京的一些新闻单位联合起来，集体对一些商业新闻网站实行封锁。果然，在2000年夏秋之季，以上海“东方网”、北京“千龙网”为代表的政府背景新闻网站建立起来。

　　2000年冬到2001年秋天，一股传媒投资热潮以超过当年网站投资力度席卷内地。

　　2000年春天上市的香港互联网门户网站Tom.com称，该公司将成为亚洲的时代华纳，公司的长远目标是要建立一家传媒综合性公司，而不仅仅是个网站。为达到这个目标，Tom.com将与面向华人的新闻、娱乐及其他形式的内容提供商组建合资公司。于是自2000年7月以来，Tom.com长袖善舞，在传媒、网站、广告服务等多条战线重拳出击。

　　2000年8月，以2.36亿港币收购羊城报业广告公司70%的股权；2000年9月，以3.744亿港币掌控了163.net网站，后又把“鲨威体坛”改造为Tom体育频道、“华夏旅游网”收归为Tom旅游频道；2000年12月，宣布以2.95亿港币买下户外广告媒体公司“昆明风驰明星信息股份有限公司”49%的股权；2001年3月，以6000万港币收购《亚洲周刊》50%的股权，并通过其跨平台的媒体网络协助《亚洲周刊》进军内地市场；2001年5月，以3.09亿港币入股由台湾地区最大的出版集团PCHome及CITE（城邦）集团组建的新公司，Tom占有49%股份；至2001年8月更是一口气买下了中国从南到北6家户外广告媒体；2001年秋天业界更传出其对《三联生活周刊》频送秋波，一个泛华人世界的跨平台媒体组合初见端倪。

　　2001年8月，罢免王志东不久的新浪董事会决定收购吴征、杨澜夫妇的“阳光卫视”，结果引起业内人士广泛的关注。11月，四通与阳光宣布组建一个新的跨媒体公司——“阳光四通”，双方表示将在更大的平台上进行跨媒体的投资和探索，希望能把各方面的资源整合起来。”

　　在2001年初，新闻集团属下的STAR集团成为首家获准在上海设立代表处的地区性传媒公司；5月份STAR集团与台湾的和信集团共同出资将台湾有限电视系统数字化改进，STAR集团将有权在相关的台湾有限电视系统中占有股份。业内人士公析，此种合作方式将会在内地有线电视台推进。默多克的理想王国是建立覆盖全球的卫星电视网，以卫星为媒介、互动电视为载体，使新闻集团成为全球数字化时代传媒的领导者。在中国市场，新闻集团肯定将“拷贝”这个超级概念。在2001年12月19日，新闻集团一个更大的“中国动作”惊动了其他几家媒体集团——STAR集团与中央电视台、中国国际电视总公司、广东有线电视网络公司合作，将于2002年初通过有线系统在广东“落地”一个全新的24小时综合娱乐电视节目，这个“首例”意义是一家全外资的商业电视台将进入中国市场。而早在2001年10月22日，美国在线—时代华纳宣布其控股90%的香港“华娱电视”（CETV）将被允许在广东省内给有线电视提供内容服务。

　　表面上看，似乎两则消息没有什么本质上的区别，但实质上新闻集团的步子比美国在线—时代华纳跨得更远。商业媒体成功的主要因素是节目制作上的本土化和面向特定人群的专业化频道/节目。相比较成立于1995年3月华娱电视始终操控在香港、新加坡和台湾制作人手中，始终是一家没有新闻节目的综合频道，严重缺乏进入中国内地电视市场的人才和经验，显然在实际上境外电视竞争激烈的珠三角地区是缺乏太大市场的。STAR集团的全新娱乐频道则是专门针对中国市场度身订做的，完全由境内公司制作策划。

　　笔者认为默多克是想把中国内地变成他全球卫星电视网计划中的重要环节，因为自新闻集团属下的英国天空电视开播以来已成为全世界最成功的收费电视台。他的中国策略，从地域上是先广东后上海（早在2000年底STAR集团就已经在沪设立办事处），从商业模式上是以其数字设备提供为依托开展交互付费电视推广，为此默多克早在2-3年前就开始了全局性筹划。

　　一是让其属下的纳斯达克上市公司NDS集团（数字电视设备制造公司）于2001年5月10日，宣布在中国成立第一家独立分公司——NDS科技(北京)股份有限公司。NDS北京公司已经成为独立向国家级有限电视网提供数字有线电视的的前端、接收、机智顶盒和互动式节目指南软件等全套系统的供应商。在2001年10月末进入中国四川，成为四川数字电视的设备供货商。数字交互电视技术最先应用领域就是有线电视，主要内容有NVOD视频点播、家庭影院、滚动新闻、视频转播、互动证券和电子节目指南等，而NDS的加密接受设备一旦装在数字电视的发送端上，每个最终用户都要为此付费。在2001年11月的九运会上中央电视台与NDS就互动体育应用服务也进行了合作。

　　二是因为未来的数字付费电视需要宽带网络的支持，而中国传统有线电视网络还需要双向改造，所以默多克又把目光盯在了新兴的网络运营商身上。早在2001年2月17日，新闻集团与高盛共同注资3.25亿美元给中国网通CNC，占网通12%的股份。到了2001年11月，新一轮中国市场的电信改革尘埃落地——网通与中国电信10个省级公司合并，同时获得所有电信业务经营牌照。这样，新闻集团就顺利进入中国电信业务市场。虽然现在还秘而不宣，但默多克迟早会利用国家电信网络来推广他的视频点播、互动电视内容。

　　三是未雨绸缪进入互联网领域。1999年新闻集团注资4000万美元给美国纳斯达克上市公司网易，1996年投资400多万美金与《人民日报》合资建立ChinaByte.com（2001年并入天极网），这两笔投入被看出作是新闻集团在网络狂热时“最迟拖上马、也受伤最轻”的投资动作。

　　按照新闻集团掌门人默多克的市场观念——“要想让高速互联网进入寻常百姓家就必须为用户提供价廉物美的服务，而电视正是这种服务的一个榜样。与技术相比，内容的重要性更大，用户不愿为不断更新的技术付费，他们看中的是自己享受到的内容服务是否高质量”。也就是说，默多克的新闻集团不但要推销数字设备，还要有内容节目，更渴望获得传输信道——宽带传输网络。

　　由此可见，跨媒体平台组建已初露端倪。

　　所谓跨媒体，就是横跨平面媒体(报纸、杂志、图书、户外广告)、立体媒体(电视、广播、电影)和网络媒体的三维平台组合。比如合并后的美国在线与时代华纳，已经实现了报刊、电视、网络的三合一。而美国的迪斯尼、德国的贝塔斯曼、默多克的新闻集团，也在寻找任何可能的合并意向。微软等以计算机软件起家的公司，也雄心勃勃地要占领有线网络和传统媒体的市场。在欧洲，法国媒介集团Vivendi并购电信公司Universal，不但产生了世界第三大传媒巨头，也标志着传媒业首次尝试与电信集团重组。

　　尽管时下不断有人警告：跨媒体可能是网络经济之后的“又一个泡沫”。但是总体上看，跨媒体浪潮兴起，有一“热”、一“冷”两个客观原因，是合乎经济发展规律的。首先，应该说这是20世纪90年代以来全球性企业并购热潮的继续，这是“热”的原因。目前，业界人士的共识就是，未来媒体机构只会愈来愈少，愈来愈大，媒体间的融合并购是大势所趋。跨媒体雪球越滚越大，目的就是要整合一切资源，打造强势媒体，争夺市场份额，并为企业拓展多元化的盈利渠道。因为捆绑不同传媒形式，可以节省运营成本，创造“多赢”前景。

　　其次，跨媒体的兴起，同所谓新经济泡沫的破灭密切相关。这是“冷”的原因。TOM.COM的一位负责人就说过，网络热退潮充分说明网络就像电力一样，不能独立于其他经济，而只有同传统经济相结合才有生命力。有第四媒体之称的的因特网同传统产业结合，最具有对接性的自然是传媒业。另一方面，在因特网寻找救生圈的同时，传统媒体也明白得很，尽管目前网络经济打蔫了，但是将来的社会没有人能够离得开互联网。所以两厢情愿，一拍即合。

　　最后，就国内的情况来看，我国拥有上千家有线、无线电视台，近8000种期刊杂志(不包括报纸)，十几亿受众和每年6、700亿元的广告市场份额，市场前景十分可观。随着中国加入WTO，包括美国在线-时代华纳、新闻集团、维亚康姆以及迪斯尼在内的西方跨媒体巨头，都对中国市场满怀憧憬。而发育尚不成熟、市场化程度不高的国内传媒业，警醒之下被迫奋起直追。2001年4月末成立的上海文化广播影视集团，更早成立的湖南广播影视集团，都有志于在未来的国内跨媒体业占有一席之地。今天，见证中国民营经济发展壮大历程的四通集团，同文化传媒新军阳光媒体实现合作，赶的也是这趟车。业界人士指出，尽管中国公司打造“跨媒体航空母舰”的历程将充满挑战和变数，但经历市场经济考验、初步具备世界胸襟的中国网络与传媒人，一定能披肝沥胆，打造出具有中国作风中国气派和世界眼光的跨媒体巨舰。　　

　
启示之三：互联网要走下神坛

　　　　　　　　　　　　
巨舰会不会沉没？

　　世界上最大的媒体集团美国在线—时代华纳的航船已经起航，这艘巨舰能够如预想中驶向成功彼岸还是个未知数。

　　美国在线那帮技术出身的新贵们，在合并后不久，就拎着工具箱走向时代华纳这座如同罗马帝国一样庞大的官僚机器，开始修理那些个只知道追求新闻理想的傲慢的编辑们，而第一个拆卸得七零八碎的部分，就是CNN。

　　在这条媒体航母上，购买者与被购买者之间的、新人的与旧人之间的、两个不同性质企业的价值体系与文化观念之间的冲突一天也没有间断过。从1996年特纳广播公司与时代华纳的合并，到今天美国在线与时代华纳的合并，都一样。但是美国在线与时代华纳的并购则变本加厉地反映出数字取代情感的现实——这是用冷冰冰的资本意志取代传统的理念与人际关系的时代。

　　在短短的1年半内，新公司被裁掉的人超过2000，大部分是原时代华纳的。就在2001年1月美国联邦通信委员会（FCC）正式批准了美国在线与时代华纳公司合并后，新公司出台的第一项重要政策就是裁掉CNN400名员工，将CNN与时代华纳公司其他广播电视频道合并为一个部门。靠网络技术起家的暴发户们要用新的理念彻底改造CNN，他们的根据是：原有的新闻观必须让位于效率与技术优先的观念。素有南方大嘴之称、一贯口无遮拦的特纳曾经为两家公司的合并欢呼雀跃，称这次合并如同他第一次做爱那样刺激，然而这种毫无根据的狂喜没有维持多久，早已经身居闲职的特纳就说：“我被解雇了。”

　　青年评论者许知远在《经济观察报》发表的文章里对这种文化冲突的现状有十分到位的描述：“文化创造需要的是环境的宽松。编辑封面故事，拍摄电影与写作歌曲需要的是创意，是散漫，它们与效率存在着天然的冲突。时代华纳人很难习惯统一式管理，况且是被一伙缺乏历史感与幽默感的家伙管理。当列文、凯斯与皮特曼试图弥合技术与文化之间的鸿沟时，他们遭遇的挑战可想而知，耐心与天才都很难解决问题。超越预期的财务报表并能安抚时代华纳深深的被出卖感。财务报表后面是，被裁减的2000名公司员工，其中大部分来自时代华纳，当然还有从《人物》编辑们嘴里节省出来的比萨饼。而在公司管理层上，美国在线显然也占据了绝对的主导。凯斯是主导方向的董事局主席，列文是其下的首席执行官，皮特曼负责全部有巨大的收入的业务，而来自时代华纳的另一位首席运营官帕森斯则接管的是不赚钱的图书出版、电影制作等部门。”这是公司并购潮中出现的新症状——磨合期综合症。

　　凯斯一上来就操刀肢解CNN不是没有一点道理，近两年来CNN一直面临前所未有的困境，由于多次报道失实，加上公司内部缺乏革新意识，又强劲对手CNBC的冲击，CNN已在多档节目上让出了领先地位。来自CNBC(美国全国广播公司商业有线电视网)、MSNBC以及福克斯新闻网等其他新闻频道的激烈竞争使CNN的压力很大。根据2001年8月公布的一次尼尔森电视收视率调查，CNBC在2001年第二季收视率首度超越CNN，成为全美最多电视观众收视的全新闻频道。据报道，第二季CNBC平均观众人数超过28万个家庭，而CNN的平均观众人数为25万3千户。业内人士称，CNBC领先CNN具有里程碑意义，有分析说，纽约股票的剧烈波动是CNBC凭借财经新闻赶超的重要因素。

　　一度被认为是CNN的夜间王牌财经节目“钱线”（Moneyline），2000年的广告收入下降了11%，而CNBC的同类节目“商业焦点”同期广告收翻了一番。所以，治理整顿在美国在线的财务人员眼中是势在必行的。当然，结果也是令人不得不在悲叹CNN时代终结的同时，对美国在线的家伙们刮目相看，他们入主时代华纳仅仅3个月，美国在线—时代华纳在2001年4月18日公布的新公司第一季度财务报表，让华尔街的投资人们大跌眼镜，让正经历纳斯达克股灾阵痛的股民们狂喜不已：收益同比增加9%，达到91亿美元，净收入21亿美元。而更大的奇迹是到2001年中，共同首席运营官鲍勃·皮特曼运用美国在线的网络系统，让《时代》杂志的订户增加了50万份。

　　凯斯对传统媒体一点也不熟悉，这种大规模的跨行业的合并，势必使资本意识体现到极致，一方面促进传统媒体现代化，另一方面也在扼杀传统。这种合并不同于新闻集团默多克式的合并，因为默多克本人是传媒人，所以他的每一次并购都能使传统媒体大厦的基础更稳固。凯斯在并购中采用的是强者通吃的做法，砍倒了作为美国有线电视和卫星电视之父的特纳这面旗帜，在精神上摧毁了将传媒作为自己终身理想的一代人，凯斯是否能在互联网的时代再造传媒的神话呢？目前还是个疑问。

　　美国的传统媒体多年来一直是理想主义与现实主义并存，这些传媒人追求自由媒体的理想。然而，当美国电视业的发展到一定程度的时候，利润空间在减小。虽然特纳的公司已经有了7、80亿美元的资产规模，但是在美国仍然是一个小公司，时不时还要看其他传媒大亨的脸色，最终使得特纳在经历了近20年的发展后，只能选择合并这条路。时代华纳与特纳公司的合并，对各自特色的冲击不算太大，因为时代华纳的企业文化很像一个官僚体系，而且十分庞大，对事物的求变性也不是很强，等于是一个类似政府官僚的巨型传媒公司又招安了一个农场主式的合作伙伴，在文化上消灭对方的心情没有那么迫切，在合并之后的几年里，两家公司还是各干各的，基本保持了现有的操作模式，大家是一种口头上的大家庭。

　　在传统媒体领域里，1996年时代华纳与特纳的合并是一种携手式的合并，而美国在线与时代华纳的合并，则是面向21世纪的、面向未来的合并。需要盈利的心情在整个IT界已经变得越来越迫切了。在这种心情的驱动下，他们急不可待的想要赚钱，因此，美国在线的年轻人对于时代华纳的官僚体制与特纳的抱残守缺的传统绝对不能容忍。作为一个官僚式的机构，时代华纳的人员变动似乎不是太难，而特纳广播公司的传统意识非常强，那些跟随特纳干了几十年，基本上一辈子与这项事业为伍的元老，都面临着他们一生中最大的转折，他们可能或已经成为并购的牺牲品。

　　CNN的传统新闻观必须让位于美国在线的观念，目前的时事要闻必须让位于娱乐新闻、新闻报道必须让位于利润指标，这也许就是新公司发出的一个明确的信号，也是CNN变动背后的“逻辑”。

互联网要走下神坛

　　不可否认近年来互联网如此迅速的发展，得益于技术的进步与资本市场的追捧，从某种角度互联网不产生效益而能够生存，其中的奥妙就在于资本市场的支撑。但是，仅仅通过“网络概念”上市融资，前景已经不容乐观。

　　深入分析2000年股灾中受重挫的公司，其在公司经营上有三个相同的特点：第一是公司日常经营普遍呈亏损状态；第二则是公司负债增加速度远高於资产的累积速度，尤其在流动负债方面；第三则是公司现金流量多是负数，即公司运营仍处在现金净流出的状态。

　　网络公司经营普遍亏损亏损在今天早已不是话题，甚至前新浪CEO王志东也曾解嘲地说“10家网络公司不止9家亏。”但在网络股飙涨的初始阶段，因资本市场对网络公司抱有美好的憧憬，此外可供选择的公司数又少，所以只要挂上DotCom的公司名字，即使大幅亏损，但仍可吸引投资人关爱的眼光与资金的注入。但全球Internet发展至今，不仅产业的竞争更加白热化，整个运营难度也大幅增加，各种类型的商务模式也层出不穷，加上股价的飙涨已两年以上，所以投资人已开始注意公司的营运，甚至是获利状况。因此持续无法为股东赚钱的网络公司，如B2C的CDNow即必须面对被唾弃的命运，甚至仍处于发展初始阶段的B2B公司，如Ariba、VerticalNet等也难逃股价重挫的命运。

　　英国体育服装零售网Boo.com，商业咨询网Netimperative、美国的娱乐网Den．net、工艺零售网Craftshop.com、迪斯尼名下的玩具网Toysmart等，2000年5月份以来相继倒闭。倒闭的原因无外乎是成本过高、市场竞争激烈、商业计划无法按预想实施等等。Boo．com背后据说有着中东富豪和一流投行的支持。可惜的是Toysmart仅成立16个月，占60%股权的迪斯尼曾投资4500万美元，结果迪斯尼宣布终止继续注资马上网站就宣告倒闭，由于有迪斯尼的援手投资界原本十分看好它。2000年6月一家香港市场调查机构认为，当时排名香港前3位的网站——新意网、Tom.com、香港网上行如果不能尽快扩大收入来源，寿命同样有限──仅靠现有的集资额所能维持的运转时间只有24个月、20个月和41个月。更有互联网研究公司预言，如果现有的网络发展模式没有新的突破，全球80%以上的电子零售商将在未来1-2年内关门。

　 网络公司除经营亏损外，其持续增加的负债则是引起投资人关注的更重要原因。虽然各公司在资产上都有增加，甚至增加的幅度也相当大，但Ariba、Vertical 1999年的流动负债增加率分别达444.68％及529.44％，其中VerticalNet的负债总额更比98年增加11.88倍之多。而Commerce One1999年流动负债较1998年大幅增加12.03倍，远超过流动资产增加的速度。尤其在美联储自1999年下半至今，已连续5次调高利益1/4厘，即利率已增加2.5厘之多，有关专家甚至认为在未来格林斯潘仍将持续调高利率。在利率不断调高，而本身的负债也同向增加的情况下，网络公司未来的财务负担仍将是笔沉重的负担。

　　但更严重的是多数网络公司现金净流出的尴尬。20世纪90年代末以来网站之间的战争被称为争夺眼球的战争，Pageview的产生来自于两个因素。一个是上站人数，一个是每个上站的人看了多少页面。一个网站如果上站人数少，但是每个上站的人停留在这个网站上的时间越久，看的页面越多，它的Pageview可能还是很高。可是不论Pageview最后是怎么产生的，它的重要性慢慢的正在降低当中——眼球当然是很重要的，但是如果眼球概念不能转换成利润，Pageview再高也没用。一个电子商务的网站，Pageview不一定要高，只要上站的人多就好，只要上站的每个人的在线成交率高就好。在这种新观念背后最重要的是，访问者的个人资料Database有很高的价值。以前的大型网站以网络媒体自居，提供内容以换取广告利润。新的趋势是大型网站提供内容的目的在于吸引会员，最后将会员的资料用于经营电子商务，华尔街的分析师最新的投资价值观念是以网站的潜在获利能力为主要依据。即开展电子商务的有效性，可行性以及是否有创新的个性化服务。

　　目前大多数网络公司的经营一直相信流量、人潮，甚至是Pageview的数量，并认为这些是公司营收的来源基础。因此为创造更大的流量，各公司多会砸下大量的钱在广告与行销上，使得公司现金流量的问题更为严重。甚至若仅视营运的现金流量，则营运现金流量呈负数的公司数目将更多，显示多数网络公司多处於烧钱的阶段，而这些网络公司一旦资金来源出现断层，立刻就会自动出局。

　　互联网企业已经到了必须放下架子，真正向传统企业学习的时候了。与其说是高成长性的互联网企业美国在线兼并了传统的时代华纳，到不如说是网络经济真正融入传统经济，从而两者结合共同孕育新经济的本质特征。

　　笔者今日仍然认为走向电子商务应用、数据通讯服务、综合传媒的多元化经营将是互联网应用的未来。数据通讯阶段是大多数人刚刚接触网络时期，人们用它替代传统的信笺、电报甚至电话以求的信息的快捷、方便，乃至满足人们相当的新奇与娱乐。由于参与者的年轻和报刊媒介的夸张渲染，使得Internet被赋予了更多的超越其自身功能的社会文化色彩。电子商务时代才是互联网真正触及全社会的应用，只有无所不在的商务活动才能让网络真正变成一个对大众生活、工作、学习带来变革的工具，互联网本身的功能才能得到巨大的释放。而综合传媒则更是让网络功能与人的创造力完美结合。

　　让网络走下神坛就是要回复网络本身的功能，网络使的我们获得信息的手段改变了，速度加快了、范围加大了、机遇增多了，这需要我们能从技术、管理、组织结构上去进行创新来适应这种变化。正向汽车、手机已完全不是身份的象征而回归其交通、通讯的功能一样，今天的互联网也正在走向务实的阶段──物理与虚拟结合、传统与创新结合、鼠标与水泥结合……

　（待续）

　　《假如网络也有生命》连载之六　网络股评估
　　《假如网络也有生命》连载之五　美国新经济的阵痛
　　《假如网络也有生命》连载之四　新经济对抗旧理论
　　《假如网络也有生命》连载之三　纳指风云
　　《假如网络也有生命》连载之二　透视美国“新经济”
　　《假如网络也有生命》连载之一　目录