《假如网络也有生命》连载之十一　电信巨人在行动

假如网络也有生命

作者 陆群

战略篇

第二章 于无声处听惊雷（四）

电信巨人在行动 ——AT&T的Internet战略规划

96新电信法的冲击

　　在允许有线公司、长途电信公司和各地区贝尔公司进入对方领域的新电信法于1996年通过之后，AT&T被动地观察着着这些变化。AT&T不仅已将自己最擅长的长途电话业务的市场份额输给了像Sprint、MCI这样的大公司，也输给了名不见经传但花费低廉的小型地区长途电话公司与电话卡销售公司。客户在按需使用不同的电话服务的同时，继续让AT&T留做自己正式的长途电话公司，这就意味着──AT&T甚至都不能够搞清楚自己究竟丢掉了多少市场份额，而业内观察家认为在过去的5年内AT&T的市场份额至少从62%下降到50%。

　　更可怕的是一批新型的数据通讯服务公司正日益崛起，他们与传统的电信巨人AT&T、诸多贝尔公司的垄断电话业务迥然不同，新兴公司们正在铺设光纤电缆、利用飞速发展的互联网络（IP）技术，架设比老式电话网速度更快、收费更低的通讯系统，特别是在这种数据网络上，可以把声音、视频、数据三者合一共同传输，从而提供许多各种全新的、而其他通讯方式还无法作到的新业务，比如电视会议、视频声讯邮件、交互式点播等。相反价钱却很便宜，Qwest国际通讯公司现在的长话收费是每分钟7．5美分，IDT公司只有5美分，相当与AT&T统一收费的1/3，UUnet提供的国际传真服务只需花费现行费率的35%。

　　数年之前这些新兴公司还只不过在向客户们兜售数据网络上的传输软件，现而今数据网络却成为了承担电话业务的最佳管道，在1996 年爆发的“传统话音电话与Internet Phone的第一次交锋” 中，美国电信运营商协会（ACTA）甚至引经据典地翻出法律条文， 以Internet Phone（网络电话）正通过“花市话的钱打长途” 的价格和种种花样翻新的视讯功能对传统电话服务商构成严重威胁为由，向FCC（联邦通信委员会）严肃提出禁止使用Internet 进行话音通讯的请求，而由微软等组成的“网上话音通讯联盟” 则告诫说，政府的干预只会扼杀极具潜力并代表着未来技术方向的网络电话市场。当然这一可笑的请求没有得 到FCC 的批准，今日之现实也使ACTA们哑口无言。虽然目前数据网络承担电话业务还不到声讯总量的1%，可IDC的专家估计在未来4年内就会增加到13%。同样华尔街也开始看好这些新一代公司：金融界估计这些新兴公司的价值在将来会是其收入的10倍，传统电信公司只是2倍。最激动人心的时刻发生在1998年3月9日，Qwest公司以44亿美元的股票兼并了美国第五大长话公司LCI，LCI的年收入是16亿，几乎比Qwest多的1倍，而Qwest的市场资本（股票）为80亿，是LCI的两倍还多。

　　毫无疑问，这是新一代电讯公司的崛起，再加上各地区的贝尔公司纷纷扩大规模（最具实力的南方贝尔SBC先后吞并了太平洋贝尔和亚美达科贝尔，放言下一个收购目标就是数据网络公司），电信行业正处于激烈的变革中──特别是1997年Worldcom对MCI的兼并赋予了电信业新的涵义，更大的目标在于提供高速的网络接入，并藉此占语音/数据同步传输市场的先机。

　　早在20世纪80年代初，美国就把拥有世界上最大电信基础网的AT&T分拆为7个地区性“小贝尔”公司，AT&T自身只经营国际和本土长途电话。结果与基础网分离的长话业务竞争激烈，“小贝尔”们依托基础网照样垄断，彼此之间技改标准不一，造成服务差而价格高。从1984年到1992年，美国有竞争的长话业务价格下降近40%，而“小贝尔”垄断的市话却上涨50%，出现市话比长途贵的现象。众多的长途公司每年要交给“小贝尔”250亿美元的接入费，比重甚至占到了1996年美国长途业务总收入（750亿）的30%多。1996年美国出台新的《电信法》鼓励长途与市话竞争，但结果由于“小贝尔”分头垄断基础网，各种官司打了个够依然无法解决。于是在1997年底MCI在花了几个亿的美元打官司失败后干脆宣布放弃市话竞争，与WorldCom合并全力进军Internet。 AT&T也是在1996——1997两年来投资35亿美元企图向各地区的贝尔公司大量购买市内电话业务，然后再转售客户，借此敲开价值1000亿美元市内电话业务市场──其结果是两年内收益不过6500万，被迫在1998年2月宣布放弃进入地方市场。更严重的失误是AT&T的前任首席执行官（CEO）罗伯特·阿伦为进入计算领域，在1991年花了74亿美元购买了造成灾难性后果的电脑制造商NCR公司，在损失了40亿美元后于1997年通过易股方式退出了。

　　于是到了1997年10月20日，迈克尔·阿姆斯特朗，作为80年来第一个以外来者的身份统帅“处于侏罗纪”的电信巨人的CEO，开始了进军新时代的新思想。

一切以数据业务为核心

　　阿姆斯特朗深知，摆在他面前的有六大任务：调整进入价值1000亿美元的本土市话市场的策略，彻底改变亏损的局面；提升在长话与国际市场的势位，这是AT&T传统的业务根基；虽然拥有全美最大的无线业务，但迫切需要提高利润率；加速推进互联网数据业务，这将是未来AT&T新的增长点；削减管理成本，促进有效竞争。为此市内电话业务以极大的勇气退出成本高昂的市内电话业务市场，这一举动完全不顾当时流行的看法：AT&T在其核心的长途市场上丢失份额之后，大多数观察家都认为它将不惜一切代价进入利润更高的市内电话市场。阿姆斯特朗坚持认为从小贝尔公司手中取得转售业务的价格过高，因此这种努力是“愚蠢的自杀行为”，但并不意味着就将彻底放弃这个庞大的市场，只是在短期内看不见一条比较经济的途径。相反，随着话音业务的减少，数据与互联网业务将“爆炸”般地增加，对AT&T来说就意味着必须要更新网络，使之能传送数字型号的数据；这就意味着要寻找到新的数据通讯线路──也就是再也不能固守原本单一的电话服务，提供数字化服务是未来AT&T的战略核心。

　　1998年6月24日，AT&T正式以480亿美元兼并美国第二大有线电视公司TCI，1999年4月再接再励以620亿美元的竞价又把全美第三的有线电视公司MediaOne收归旗下，可以说这是捅破了“最后一层窗户纸”──过去跨越终端用户与高速ISP接入的惟一方法是通过当地电话公司，由于当地电话公司之间几乎没有什么竞争，使得服务质量与接入速度很不能令人满意，一旦TCI的有线网络改造成功，AT&T就可以利用有线电视网络的同轴接口来传输当地与远程的声音信号、互联网通讯、一般的有线电视节目。然后呢，你就可以插上幻想的翅膀尽情想象宽带网络的妙处：数据、声音、图像同时在网络上迅跑，消费者更加便利地在互联网上漫游，交互式电视已近在咫尺，TCI董事长马隆风趣地说，在你观赏所喜欢的电视节目的同时，可以随时在网络上预订“伟哥”，“你只要坐在沙发上点一下键就妥了。”

　　数字技术的发展使得与现行铜质电话线相比，有线网络提供电话服务的技术更加经济可行、更富有竞争潜力，按照阿姆斯特朗的预测，在未来2年内每个家庭最多只支出400-500美元的水平。其实从1998年起，MediaOne就已经开始在为亚特兰大和洛杉矶提供有线电话，并声称在已打开的市场它已获取了10%的市场份额。但其中的风险依然存在──有线系统的双向信号传送技术还有待完善。电信咨询专家马克·布吕诺说：“TCI是一家成本昂贵而市场份额又少的公司，要成为一个真正的通讯媒体需要先进的计费和客户服务基础设施做后盾。这需要数十亿的投入与若干年的时间。”TCI的线路和设备相对于Qwest来说可谓既陈旧又多在农村：只有11%的线路已改为双向传送线路，按计划要到2000年才能完成剩下的改建──但到那时，它所需要的双向通讯的支援系统可能还未就绪。如果顺利，TCI及其子公司可以进入3300万个美国人家庭，AT&T还计划继续准备TCI公司覆盖区域以外就其经营的无线技术进行实验。1999年这一技术将在数千个家庭里进行测试，并准备在2000年后投放市场。财务上也要冒极大风险，使TCI公司整个基础设施升级以便能够使其电话系统与高速互联网络相连的费用很高，阿姆斯特朗预计要150亿美元，更多的专家认为至少200亿。股票分析员认为，在合并完成后的一年内，AT&T每股的收益肯定会少25%-30%，这对AT&T董事会的股东们是一个韧性的考验。

　　另一个重要风险是按照现行的电信法，如果AT&T耗资使TCI的网络升级，那么AT&T将不得不让竞争者也能优惠使用其技术基础。其实这对AT&T来说并不是大问题，通过利用有线网络提供高速宽带网络接入，要比贝尔和GTE公司现在所提供的速度快20-30倍。AT&T希望推出以相对低廉的成本承载各种信号传输的大型管道。

　　在管理上，为使2家公司融合后更好地发挥作用，AT&T决定将其关于消费者业务独立并和TCI的有线服务机构组成一家新的称为AT&T消费者服务公司的计划，该公司将独立发行股票，其职责是销售各种各样的消费者服务──有线、无线、当地和远程通信以及互联网服务，而AT&T自己所保留下来的业务有远程网络和企业业务。阿姆斯特朗将新的业务公司称为AT&T业务组合中高增长、高风险的一部分。

　　“收购TCI是阿姆斯特朗真正显示出一个滑雪者在下坡时应有的面对困难的勇气。”《财富》杂志一语中的。

双方调整前实力

　　兼并后的公司构建

　　⊙AT&T用户服务机构（独自发行股票）

　　 所有用户的远程、无线、有线和互联网络服务

　　98/99年度计划营业收入330亿美元

　　⊙AT&T企业服务和批发网络（全额独资）

　　承担对企业用户所有的电信和采购服务，包括Teleport和向其他电话公司销售的网络 连接服务

　　98/99年度计划营业收入290亿美元

　　⊙自由媒介（独自发行股票）

　　继续参股几家有线网络，包括发现频道（Discovery Channel）和黑色娱乐电视（Black Entertainment TV）

联合战略性合作伙伴

　　AT&T还把眼光放到了价值4000亿美元的全球市场上努力扩展，1998年7月26日AT&T与英国电信BT同时宣布：两家的国际业务部分将组建一个年收入100亿美元的新公司，在话音与数据服务、全球销售与网络服务业务、国际电话线路服务方面展开全方位、深层次的合作，这将是一个对抗由法国电信、德国电信和美国Sprite组成的Global One联盟的大型跨国组织。自1997年BT与WorldCom争夺对MCI的收购失败后，更加迫切希望进入北美电信市场，与AT&T合作恰是其梦寐以求的对象；同样大规模的业务重组之后AT&T正好借风行船，合理地配置资源来减少传输费用，双方都可以降低成本，加速扩大在欧美电信市场特别是新兴的基于IP网络的服务能力。这两家的合作会使AT&T成为全球最强大的为企业客户提供服务的公司。AT&T原来的国际业务公司Unisoure一直软弱无力──合作伙伴是二流的，资源能力也明显不足。AT&T最大的外国合伙人西班牙电话公司（Telefonica de Espana）1998年投入了MCIWorldcom怀抱。电信分析家布鲁诺认为“如果AT&T与BT能够撇开各自传统的经营方式和自我为中心的做法，这将是个绝妙的组合，对MCIWorldcom形成很大的障碍。它们可以削弱MCIWorldcom声称自己是最大的数据网络的影响力，因为它们的数据传输量超过了其他所有网络加起来的总和。”直接的影响不仅是针对MCIWorldcom，德国电信与意大利电信的合并也与此关系密切。

　　AT&T拥有美国市场上注册用户最多的无线业务，但这项业务却并没有充分显示其利润，阿姆斯特朗认为许多无线业务公司通过低月费、高营业额和风险贷款的方式吸引客户的做法并不明智。为此他与AT&T无线业务总裁海斯制定了一个以牺牲增长率换取利润空间的战略，也就是说海斯不必顾及目前年平均20%的行业增长率，而只需关注于把只有10%的营业利润提高到15%。1998年10月，阿姆斯特朗还签署了一项15亿美元的协议，购买了美国剩下的最大一家独立经营的移动电话公司，填补了AT&T无线业务上的空缺。实质上，AT&T是想把无线业务与公司其他部分的业务综合起来使其能够提供任何竞争者都无法比拟的一揽子服务。也就是让AT&T的用户迅速地转向成本更低、效益更高的数据通讯业务上，半年多来的实践，800万用户中已有210万转移了方向。

　　阿姆斯特朗另一个重大的战略调整是针对企业级市场，将AT&T的信用卡业务卖给了花旗银行（Citibank），交换条件是先与花旗后与第一银行（Bank One），以及其他一些企业公司签署了替它们管理通信网络的价值20亿的长期合同。还有一项正在加紧进行的交易是与IBM的合作，AT&T打算购买IBM这家世界上最大计算机公司庞大的全球数据网络。IBM用了许多年时间才建好这条内部使用的数据网络，能全面为跨国企业提供VPN服务，在1998年8月开始IBM就着手为网络寻找新的买家，这使得AT&T与其他电信服务商趋之若鹜──毫无疑问，在未来企业数据通讯服务市场将前程远大，而谁都无法忽略IBM内部网的商业价值。

打响“网络之门”争夺战　

　　对AT&T这样的电信恐龙来说，绝对不会满足于仅仅是买进有线电视和扩充国际国内电话业务市场，而是把目光盯在未来最有前途的互联网商务服务上，目前急迫要解决的是重新控制基础网络特别是用户接入这一关键环节上。

　　如果说收购有线电视网络是AT&T重树其电信巨人形象而拓展网络的冒险尝试，那么阿姆斯特朗更希望通过改善公司的互联网接入业务，把一系列新技术与公司基本的长途业务捆在一起，才能以挑战者的姿态进入正爆炸般成长的Internet领域。AT&T下属的WorldNet是一家拥有110万用户的ISP，但还在亏损且增长缓慢，更重要的是它还需要依靠其他公司的数据网络来传输，为此阿姆斯特朗下决心收购@home的股权，凭借其电缆网络为客户提供高速上网服务，@home公司还可以管理AT&T的户头，以便该公司在AT&T把入网与其他业务相结合的同时承担提供服务的成本

　　不管采取什么手段，最终都是在竞争基础网络借以展开对互联网络的争夺。SBC（西南贝尔）在并吞大西洋贝尔与亚美达科之前便已推出了一个名为“Athand”的站点，该站点提供各种娱乐及体育信息服务、搜索服务、购物指南以及投资向导等网络服务。从1998年春天开始AT&T就表明了拓展网上业务的决心，在和著名搜索站点Exite、Lycos、Infoseek联合推出Web服务以后，就雄心勃勃地企图一口吞下在线服务的巨人美国在线（美国在线）。美国在线当时市值190亿美元，AT＆T许诺美国在线至少付出200亿以上的资金，一旦二者合并，AT＆T将为美国在线的1000多万用户提供4年的免费网络接入服务。尽管条件诱人，可“落花有意，流水无情”，拥有全球最多在线用户、占有在线市场绝大部分份额的美国在线断然拒绝了AT&T的好意。1998年以来，面对着迪斯尼收购Infoseek43%股份、美国广播公司NBC购买CNET19%股票这样的利好消息，羽翼渐满的美国在线不会再满足仅当ISP/ICP，而是要在21世纪与迪斯尼、NBC这样的传媒巨头去竞争新媒体的“NO．1”。果不其然，2000年的春天刚刚降临北半球时，美国在线与时代华纳（时代华纳）的兼并震动了世界互联网与传媒界。

　　AT&T虽遭拒绝可也没有放弃，1998年6月中旬以来首先与Excite合作宣布推出在线寻呼、网上会话及在线会议等各种多媒体网络服务；AT＆T与@Home的同盟，再次扩大光缆高速网络接入服务，而@Home对Excite的彻底收购，使得AT&T近水楼台地获得了又一个入网门户。 此外AT＆T在无线与卫星通讯市场上均加大投资，因为无线网络接入将是下世纪新一轮竞争的中心。看来要争夺未来网络服务的领导权与发言权，AT&T是势在必得的。

　　更耐人寻味的是1999年4月，微软向AT＆T投入50亿美元换取3%的股权，于是业界惊呼WinT&T新联盟凸现峥嵘，网络竞争的格局有可能再次改变。一方面是AT＆T在绕过小贝尔的阻挠后，充分利用有线网络彻底改变单一国际长途电话提供商的尴尬处境，切入本地电话/数据通讯/网络服务/有线电视/高速电缆接入，以至影响未来IT行业发展的各个层面；而对比尔·盖茨而言，不仅得到了AT＆T的股权更重要的向TCI公司1000万家庭用户卖出了置顶盒的许可证，显然微软不仅要深入宽带网络接入市场，还希望获得未来上网操作系统的控制权，这也是微软一贯的战略。

　　到了2000年10月25日，美国电信业巨头美国电话电报公司(AT&T)宣布，该公司将进行有史以来规模最大的一次重组行动，原公司将按照业务不同划分为四个公司，各自进行独立的运作，这将是该公司自1984年剥离和组建多家贝尔电信公司以来又一次重大的举措。AT&T表示，此次重组计划很早就在酝酿当中，全部重组工作预计将于未来2-3年内完成，重组后，公司的几个主要业务都将成为独立的公共控股公司，股票也将独立进行交易，公司股东在重组完成后将持有四家公司的股票。大体的方案是，AT&T的无线和宽带有线电视业务将组建成为一家单独的公司，其股票也将独立交易，而该公司日趋减少的个人电话业务也将剥离出去，企业服务业务以后将成为AT&T的主营业务。同时AT&T称，公司将为独立出来的每个公司建立一个新的资本结构和股利分派政策。

　　“在未来电信市场中，任何人都可能是赢家，但AT＆T将比其他人赢得更多！”从一个蹩脚的电话运营巨头，转变为一个互联网时代的电信恐龙──阿姆斯特朗这样说的，也是这样做的。

“维纳斯计划”引发的思考

　　1999年3月份以来，围绕着微软带来的“维纳斯计划”， 国内业界引发了诸多争论。虽然笔者在深圳亲耳聆听盖茨传教之时，就与许多朋友共同对“维纳斯”这种嵌入式非PC操作系统在中国的前景表示谨慎的乐观。评论家方兴东大声呼吁国内厂家开发自主知识产权的嵌入式非PC操作系统，震聋发聩地警醒世人“中国IT业精神”不要垮。其实，笔者认为真正值得重视的是中国产业界如何应对20世纪末跨国公司的全球性扩张？我们的民族战略性产业的根基是什么？我们是否应当发展或是怎样发展民族化软件工业？

跨国公司的新变化

　　二战以后特别是20世纪70年代以来，随着经济全球化的浪潮，“企业跨国化”获得突飞猛进的发展。不仅大企业如此，整个80年代，美国利润率最高的100家中小企业，海外投资平均增长20%。从世界范围说，过去30年间，外商直接投资的增长速度超过GNP和出口的增长速度。联合跨国公司中心的数据，1983-89年，外商直接投资每年增长28.9%；全球出口和GDP的年增长率只有9.4%和7.8%。跨国公司日臻成为现代大企业生存和发展的一般形式。

　　企业跨国化与本地市场国际化相辅相成。现在参与国际竞争已经不用“走出国门”，企业如果仅靠组织有限的本土资源去和全球范围调度资源的跨国公司竞争，显然将处于不利地位。从单纯为出口服务到国际范围分工生产，是跨国公司性质的重大变化。90年代以来美国的海外投资企业，在全国的年销售总额超过一万亿，相当于美国出口总额的四倍，近年贸易逆差的七到八倍。目前，美国投资者手中，已有10%是外国企业的股票和证券；未来10年，将升为25%。仅1989年一年， 美、英、日、德跨国的股权投资就增加了20%。加上在产品层面上的合作、联合、合资，跨国公司之间越发呈现一种你中有我、我中有你、分不清你我的复杂图景。

　　跨国公司唯利是图的企业利益与发达国家政治化了的国家利益之间的距离，哪怕仅仅是微妙的，也是值得高度重视的研究课题。一般而言，东方社会可以在经济上──在互利互惠、互相依赖的意义上与西方融为一体；在政治制度、意识形态和文化上则很难融会贯通。从我国的实际情况出发，利用经济的利益关系以克服或软化政治制度、意识形态和文化的发展障隘，是区别跨国公司与公司所属发达国家的意义所在。

　　关于跨国公司与发展中国家关系的理论研究，一般涉及的传统命题是，跨国公司剥削发展中国家、控制发展中国家的经济命脉、以及发展中国家的产业发展在技术上陷入对跨国公司的依赖，等等。随着90年代以Internet为代表的信息技术革命波及整个世界，它使得跨国公司的渗透与发展有了更强有力的物质技术武器，所以笔者认为必须应用新的眼光与角度来分析我国今天的产业发展问题，特别是要注意以下两个问题问题：

　　第一，传统研究基本上没有把跨国公司唯利是图的企业利益与发达国家政治化了的国家利益区分开来，从而，把跨国公司与发展中国家的关系，等同于发达国家与发展中国家的关系。从殖民、出口到跨国范围的生产分工，跨国公司的行为逻辑发生了变化。据经贸委的统计研究整个80年代，英国跨国公司实现了英国80%的出口；美国跨国公司实现美国75%的出口和50%以上的进口；日本跨国公司内部的产品调度占日本进出口的30%以上。在李嘉图时代，不同国家的比较利益，通过国际贸易实现，因此后进的发展中国家有“进口替代”、“出口导向”等与贸易有关的发展策略至关重要。现今不同国家的比较优势，越来越大的一部分是在跨国公司的内部分工体系中实现。为了充分实现海外投资的比较优势，跨国公司往往主动帮助自己的海外投资企业“国产化”，使这些合资、独资企业尽快达到质量标准，加强公司自己的国际竞争能力，这一点在90年代以来国际IT巨头的投资趋向上表现得尤其明显。

　　第二，传统研究的对象基本上是中、小型发展中国家的经验，从未涉及我国这样一个拥有12亿人口的大国。譬如，四、五家跨国公司曾经把巴西和墨西哥百万辆规模的汽车市场瓜分，分割成20-30万辆一块，即使当地民族汽车工业发展得再好依然受市场规模的限制。可中国庞大的内需，完全有可能依托未来深厚的市场潜力培育出挑战世界的产业实力。

　　英国剑桥大学发展学会主席彼得·诺兰博士提出“外资本地化”（Foreign─capital localisation）的假设。依照他的理论推理，譬如以可口可乐为例，短短几年中可口可乐在中国碳酸饮料市场的占有率达23%。1994年，可口可乐的卫生标准成为中国软饮料的行业管理标准。1997年初，可口可乐又开发了以中国果、菜、茶为原料的天然饮料。如果中国人大喝可乐产品，可乐产品在中国的销售将超过可乐公司在世界任何地区的销售额，可乐的生产、研究开发（R&D）以及资本势必要向中国集中。可乐公司的中国员工越来越多，海内外华人在公司内部管理和决策的地位越来越高。随着中国生产和开发的可乐产品向其它地区推进和“返销”，随着以中国为根据地和出发点的新一轮市场开拓，最后，可口可乐自己的“国籍”会越来越模糊不清。

　　还有中国改革开发的特殊性──以海外华人和港台“三资企业”的发展前景看，就有相当的“外资本地化”的可能。譬如，在华已有130家企业在正大集团，“国籍”就可能越来越不清楚。台湾顶新集团（“康师傅”）在大陆的业务已经是台湾的10倍，雇了17000大陆员工，还准备再建13家饮料厂、100个物流中心。

　　从更深的文化层次上考察其意义就更加深远：美国政治战略学者亨廷顿在展望21世纪文明未来时，肯定所有的国家都在努力实现现代化，但现代化不等于西方化，西方的生存有赖于美国人重新肯定他们的西方认同，以及西方人把他们的文明看作是独特的而非普世的，并团结一致对付来自非西方社会的挑战。在对外开放问题上，我们应当对中华文化吸收、包容和消化外来文化的能力充满自信，今后的世界文化走向将是越来越多元化或者是多极化。

“民族工业”与“战略产业”的选择

　　中国产业的发展，想重新关起门来不和跨国公司打交道，一切都“自力更生”，即便是可能的，也是不现实和不明智的。因此针对对外开放环境中跨国公司的进入，我国产业的发展路线就是在与跨国公司打交道的过程中求生存、求发展。

　　在本地市场国际化、企业跨国化的动态进程中，对发展中国家、特别是我们这样一个绝无仅有的正在向市场经济全面转轨中的超大国家，目前缺少成熟的理论去界定什么产业应该在什么意义上和什么程度上保持民族工业的形态，哪些产业在战略高度上必须保持完全的“独立自主”。70年代以来日本通产省曾经根据收入弹性和关联系数选择产业，优先发展造船、电器；南韩在70年代初起步的重化工业，干脆发轫于一小撮精英的强国梦；军事工业、文化产业，也就是通常所说的“枪杆子”和“笔杆子”，应该是我们最可以理解的“战略产业”，但现实情况是──橡胶轮胎曾被视为不可或缺的战略物资，今天却成为世界集中程度最高的产业之一；电报电话曾是各国政府高度管制的战略产业，现在却逐步放开民营，而且越来越显示出全球一体化的趋势；铁路、公路等基础设施曾是涉及国家主权的战略产业，今天基础设施的BOT（建设-经营-转移）成了大力提倡的时兴模式……

　　随着中国加入WTO组织日程表的加速，开放电信市场与国际接轨已是不争的事实，比少数发达国家跨国公司垄断信息技术产品和电讯市场更加意味深长的是，随着互联网的普及与多媒体技术的应用，使得开放电信市场在很大程度上，等于开放新闻媒体和文化产业市场。电信业发展的技术前景，是多种媒体的信息制作、传输、接收和显示一体化，那么在电信产业内部是电话、有线电视、互联网和卫星通讯的结合，在电信产业外部则是通讯(Communication)、计算机(Computing)和内容(Content)的所谓“三C结合”。信息技术的进步，从技术层面上搅混了通讯、媒体和文化的产业界限，全球开放电讯市场，等于全球开放新闻媒体和文化产业。

　　谁是战略产业需要研究，什么是民族工业更需要研究。你看今天中国市场上的日本电器、美国PC有多少是在本国、本土生产的。如果考虑到跨国公司错综复杂的产权关系，更是你中有我、我中有你。企业跨国化的发展，使得“民族工业”这个约定成俗的概念，从行业到企业、到产品，变得扑朔迷离。没有进一步的研究分析，简单依托这个笼统概念去决定政策取向，判断该支持什么、不该支持什么，显然是不够的。所以必须考虑国民经济整体在国际竞争中的战略行动能力，不清晰哪些是企业考虑的问题，哪些是是国家考虑的问题，笼统片面地提倡民族工业，实质上是难以实现爱国的目的。

　　什么是战略产业？不是从个人、企业、地方或部门的局部利益出发，而是从国家的整体利益出发，也就是说该产业的发展不仅关系到一般意义上的利润，而是与国家安全紧密相连，关系到国家、民族在世界经济、政治、军事事务中的战略行动能力。展望未来我们要的是中国战略产业的生存和振兴，我们有的是过于分散的产业和规模过小的企业，我们必须丢的是种种分散、局部的既得利益，实施大刀阔斧的战略产业重组，日本曾经先后提出“产业整合”和“事业再编成”的口号，前者表达的是60-70年代，日本经济起飞过程中，贯彻政府赶超意图和倾斜产业政策的决心，后者是90年代，日本对世界经济一体化和国内市场国际部分的回答。

　　我们在信息技术产业上相对落后，但恰恰是信息技术产业可能成为我们参与国际竞争的强项。中国廉价劳动力的优势，最集中体现在信息技术人员劳动密集型的软件产业。1995年，世界软件百强的最后一名，销售额是3000万美元。我国1996年软件市场总值100亿人民币，应该成长起一、两个大企业。中关村成千上万的软件人才，成百上千个小买卖，鳞次栉比，争奇斗艳。美国微软一个“WINDOWS95中文版”打过来，铺天盖地，所向披靡。辛辛苦苦普及了几年时间的“WPS”、“南极星”等中文软件，惨遭灭顶之灾。港、澳、台、大陆，一样中文，几套内码。一时间，“倚天”也好，“屠龙”也好，全都一锅烩在“WINDOWS95中文版”里了。接着，1997年摩托罗拉推出可以直接往电脑里写中国字的“智慧笔”又认简体又认繁体，已经在香港、台湾、美国、加拿大和中国大陆上市，我们即使会作同样的软件，分散弱小的企业，也顶不住摩托诺拉强大火力的推销。更何况依托庞大的企业规模，摩托诺拉大规模投入研究开发，号称拥有10年的技术储备。

　　同样是嵌入式非PC操作系统，早在1998年初，国内著名的ISP企业瀛海威公司就与中科院软件研制中心凯思集团、ESS公司、GVC公司设计联手开发NetVCD的上网问题，希望解决中国数千万台VCD上网从而降低普通人的入网门槛，但最终由于商业环境的不成熟而不了了之。由此可见，问题不在于技术落后，仅有广大的市场和聪明廉价的劳动力还不够，中国产业的振兴，必须依赖建设、经营和管理大型企业的组织能力、成熟规范的商业操作能力

两岸三地合作软件产业新模式

　　软件产业包罗万象，我们不能把有限的人力、物力和财力资源放在所有种类的软件产品上，如此分散力量将会严重制约我国软件水平走上新的台阶。在软件产业领域，我国也应当“有所为有所不为”。在系统软件领域，美国的大公司已以在国际市场上占有巨大的优势地位，而且集中也大量的优秀人才，具有极其雄厚的物力财力基础，我国不宜在这个领域与美国硬拼高下。应用软件是我国软件产业的优势，又是国民经济发展最迫切需要的软件，而且种类繁多，不可能主要依靠进口来满足需要，所以，我国应当把软件开发力量集中在应用软件领域，如多媒体软件，教育软件，会计软件，以及其他适合中国国情的软件。这类软件距世界先进水平不远，能够占有一定的市场份额。与国外厂商既竞争，又合作。绝对不能把我国软件产业的发展与国外软件产业商看成完全对立的力量，必须学会对外国公司在合作中竞争，在竞争中合作。国外公司彼此之间处于激烈的竞争中，它们需要在中国寻求合作伙伴。我们应当充分利用这些机会，扩大开放，通过建立合资企业、组成伙伴关系等形式，联合开发软件产品，开拓软件市场。同时，软件产业是高投入、高风险、高智力的产业，其市场竞争残酷无情。国际合作既可以增强竞争力，又可以分担风险，所以组成国际软件协作开发战略是最好的道路。

　　加速深圳特区与香港的对接，特别是应用软件方面，更应该努力利用两岸三地的彼此优势，以期开创新局面。

　　香港的优势是资金雄厚、信息快捷、管理先进，工商服务和基础设施（包括教育、法律、商业与金融服务等）良好，税率低，市场广阔，资讯管理人才优良。台湾在高科技方面有一定的基础和实力，而内地的优势是具有高速增长的经济需求，市场潜力巨大，且基础研究和科研基础扎实，拥有一支优秀的科技队伍，科技开发能力比较强，经过近20年的改革开放，内地市场经济、法制建设、基础设施业日趋完善，投资环境不断改善。目前在深圳已经有正在建设中的赛博韦尔国际软件园，积极引进项目、人才、国际管理体制与风险投资机制，在开展合作时，突出各自的优势，相互取长补短，则可取得丰硕的果实。

　　通过两岸三地合作，使深港成为未来中国乃至世界软件乃至IT产品的创作中心、成果转化中心、科技中介、信息产业经营、服务中心，并与内地的科技中心（北京、上海、华南地区）与科技产业中心和台湾的科技中心互为网络，改善两岸三地的产业结构，增强工业科技的创新能力，形成大中华信息产业的网络优势。

　　（待续)

　　《假如网络也有生命》连载之十　争夺网络未来的制高点
　　《假如网络也有生命》连载之九　“后门户时代”的信息策略
　　《假如网络也有生命》连载之八　于无声处听惊雷
　　《假如网络也有生命》连载之七　美国在线-时代华纳兼并启示录
　　《假如网络也有生命》连载之六　网络股评估
　　《假如网络也有生命》连载之五　美国新经济的阵痛
　　《假如网络也有生命》连载之四　新经济对抗旧理论
　　《假如网络也有生命》连载之二　纳指风云
　　《假如网络也有生命》连载之二　透视美国“新经济”
　　《假如网络也有生命》连载之一　目录